De ongeschreven regels op de werkvloer: zo ontstaat werkcultuur

Iedere organisatie heeft regels. Sommige staan netjes beschreven in een personeelshandboek, een protocol of een gedragscode. Maar er zijn ook regels die nergens op papier staan. Regels die medewerkers elkaar aanleren. Regels die ontstaan door gewoontes. Regels waarvan nieuwe medewerkers al snel merken dat ze belangrijk zijn, ook al heeft niemand ze ooit officieel uitgesproken. Dit zijn de ongeschreven regels van een organisatie. En juist deze regels hebben veel invloed op de werkcultuur.

Wat zijn ongeschreven regels?

Ongeschreven regels zijn gewoontes en verwachtingen die binnen een organisatie vanzelfsprekend zijn geworden. 

Niemand heeft bijvoorbeeld gezegd dat je iedere dag tot half zes moet blijven. Toch doet iedereen dat. Niemand heeft afgesproken dat je tijdens de lunch gewoon moet doorwerken. Toch neemt bijna niemand pauze. En misschien staat er nergens dat je een directeur of leidinggevende niet tegenspreekt. Toch weet iedereen dat je dat beter niet kunt doen.

Dit soort gedrag wordt na verloop van tijd normaal. Nieuwe medewerkers nemen het vervolgens over van collega's en voor je het weet is het onderdeel geworden van de cultuur.

Een van de krachtigste zinnen binnen een organisatie is misschien wel: "zo doen we dat hier."

Soms is dat positief. Nieuwe medewerkers leren bijvoorbeeld dat collega's elkaar helpen wanneer het druk is. Of dat iedereen gemakkelijk bij de directeur binnen kan lopen met een vraag.

Maar "zo doen we dat hier" kan ook betekenen dat ongezonde gewoontes in stand worden gehouden. Bijvoorbeeld:

·       overwerken wordt gezien als teken van betrokkenheid;

·       medewerkers nemen nauwelijks pauze;

·       problemen worden liever onderling besproken dan met de werkgever;

·       fouten worden niet gemeld;

·       collega's spreken elkaar niet aan;

·       vakantie opnemen voelt alsof je collega's in de steek laat;

·       iemand die grenzen aangeeft wordt gezien als weinig flexibel.

Niemand hoeft dit bewust te hebben bedacht. Toch kan het een sterke invloed hebben op het gedrag van medewerkers.

Nieuwe medewerkers passen zich snel aan

Wanneer iemand nieuw binnenkomt, leert diegene niet alleen wat er in het personeelshandboek staat. Nieuwe medewerkers kijken vooral naar hun collega's.

Als iedereen tijdens de lunch achter zijn bureau blijft zitten, zal een nieuwe medewerker waarschijnlijk denken dat dit de normale gang van zaken is. Als collega's elkaar regelmatig helpen, wordt helpen vanzelf onderdeel van het team. En als medewerkers nooit kritische vragen stellen tijdens een overleg, zal een nieuwe medewerker waarschijnlijk niet de eerste zijn die dat wel doet. Op deze manier worden ongeschreven regels doorgegeven van medewerker op medewerker.

Gedrag zegt vaak meer dan beleid

Een organisatie kan op papier allerlei mooie uitgangspunten hebben. Bijvoorbeeld: "bij ons staat werkplezier centraal." Of: "wij vinden een goede balans tussen werk en privé belangrijk."

Dat klinkt goed. Maar medewerkers kijken uiteindelijk vooral naar wat er daadwerkelijk gebeurt.

Als medewerkers structureel worden gebeld buiten werktijd, kan dat een ander beeld geven.

Hetzelfde geldt voor fouten. Een organisatie kan zeggen dat fouten maken mag en dat medewerkers daarvan kunnen leren. Maar als iemand na een fout stevig wordt afgerekend, leren medewerkers al snel dat fouten beter verborgen kunnen blijven.

De werkcultuur wordt daarom niet alleen bepaald door wat een organisatie zegt, maar vooral door wat binnen de organisatie wordt gedaan.

De invloed van de directeur en leidinggevenden

De manier waarop werkcultuur ontstaat verschilt per organisatie. In een klein bedrijf kan de directeur of eigenaar een grote invloed hebben. Medewerkers werken vaak rechtstreeks met de directeur samen en nemen veel gedrag rechtstreeks over. In een grotere organisatie zijn er vaak meerdere leidinggevenden en teams. Daar kan de cultuur per afdeling verschillen.

Een organisatie kan bijvoorbeeld centraal duidelijke afspraken hebben over werkdruk en samenwerking, terwijl medewerkers binnen een bepaald team toch ervaren dat structureel overwerken de norm is. Daarom is het belangrijk om niet alleen te kijken naar beleid, maar ook naar de dagelijkse praktijk.

Ongeschreven regels zijn niet altijd slecht

Het is belangrijk om niet iedere ongeschreven regel als een probleem te zien. Elke organisatie heeft gewoontes. Misschien is het bij jullie normaal dat collega's elkaar helpen wanneer iemand het druk heeft. Of dat nieuwe medewerkers de eerste weken extra worden meegenomen door collega's. Dat zijn juist voorbeelden van een positieve werkcultuur.

De vraag is daarom niet: "hebben wij ongeschreven regels?" Die heeft iedere organisatie.

De interessantere vraag is: "welke ongeschreven regels hebben wij en helpen ze onze medewerkers en organisatie vooruit?"

Wanneer worden ongeschreven regels ongezond?

Een ongeschreven regel wordt problematisch wanneer medewerkers het gevoel krijgen dat zij zich eraan moeten houden, ook als die regel niet goed voor hen of de organisatie is.

Denk aan een cultuur waarin:

·       Overwerken normaal is: medewerkers voelen zich bezwaard om op tijd naar huis te gaan.

·       Grenzen aangeven wordt ontmoedigd: wie aangeeft dat het te veel wordt, krijgt het gevoel dat hij of zij niet flexibel genoeg is.

·       Problemen niet worden uitgesproken: medewerkers klagen onderling, maar spreken de betrokken persoon of werkgever niet aan.

·       Fouten worden afgestraft: medewerkers proberen fouten te verbergen in plaats van ervan te leren.

·       Kritiek niet wordt gewaardeerd: medewerkers houden hun mening voor zich omdat zij verwachten dat er toch niets mee wordt gedaan.

Dit soort patronen kunnen uiteindelijk invloed hebben op werkplezier, betrokkenheid, samenwerking en duurzame inzetbaarheid.

Wie bepaalt de werkcultuur?

Het antwoord is: iedereen. De werkgever, directeur en leidinggevenden hebben een belangrijke voorbeeldfunctie. Maar ook medewerkers beïnvloeden elkaar voortdurend.

Wanneer een nieuwe medewerker binnenkomt, leert diegene van het bestaande team hoe dingen in de praktijk gaan. Daarom kan één persoon de cultuur meestal niet in zijn eentje veranderen. Een werkgever kan bijvoorbeeld besluiten dat medewerkers meer pauze moeten nemen. Maar als collega's elkaar vervolgens vreemd aankijken wanneer iemand daadwerkelijk pauze neemt, verandert er in de praktijk weinig. Cultuur verandert wanneer het gewenste gedrag daadwerkelijk onderdeel wordt van de dagelijkse manier van werken.

Hoe verander je een ongeschreven regel?

Dat begint met het herkennen ervan. Vraag jezelf bijvoorbeeld af:

·       Welk gedrag vinden wij hier vanzelfsprekend?

·       Wat gebeurt er als iemand een andere mening heeft?

·       Hoe reageren we op fouten?

·       Wat gebeurt er wanneer iemand aangeeft dat de werkdruk te hoog is?

·       Hoe gaan we om met medewerkers die hun grenzen aangeven?

·       Welke gewoontes nemen nieuwe medewerkers automatisch over?

·       Zijn er dingen die iedereen doet, maar waarvan niemand weet waarom?

Door deze vragen te stellen, worden ongeschreven regels zichtbaar. Daarna kun je bepalen welke gewoontes je wilt behouden en welke je wilt veranderen.

Begin bij het gedrag dat je zelf laat zien

Een cultuur veranderen begint vaak niet met een nieuw beleidsdocument. Het begint met gedrag. Wil je dat medewerkers hun grenzen aangeven? Dan moet daar ruimte voor zijn. Wil je dat medewerkers fouten melden? Reageer dan op een manier waardoor medewerkers ervan kunnen leren.

Wil je meer openheid? Stel dan zelf vragen en luister ook naar antwoorden die misschien niet prettig zijn. En wil je dat medewerkers elkaar respectvol aanspreken? Laat dan zien dat dit binnen de organisatie normaal is. Wat je als werkgever of leidinggevende dagelijks laat zien, wordt vaak belangrijker gevonden dan wat er op papier staat.

Hoe weet je welke regels er binnen jouw organisatie leven?

Sommige ongeschreven regels zijn zo vanzelfsprekend geworden dat medewerkers ze zelf nauwelijks meer opmerken. Daarom kan het waardevol zijn om medewerkers hier rechtstreeks naar te vragen. Bijvoorbeeld: "wat is iets wat iedereen binnen onze organisatie weet, maar wat nergens is opgeschreven?" Of: "wat zou jij een nieuwe collega vertellen over hoe het hier écht werkt?"

Dit soort vragen kunnen verrassend veel inzicht geven in de werkcultuur. Ook een medewerkerstevredenheidsonderzoek (MTO) kan helpen om patronen zichtbaar te maken. Door medewerkers op een structurele manier te vragen naar onderwerpen zoals communicatie, werkdruk, samenwerking, waardering en betrokkenheid, ontstaat een beter beeld van hoe de organisatie daadwerkelijk wordt ervaren.

Werkcultuur begint bij wat we iedere dag doen

Werkcultuur wordt niet alleen bepaald tijdens strategische sessies of wanneer nieuwe beleidsregels worden opgesteld. De cultuur ontstaat iedere dag. In de manier waarop collega's elkaar aanspreken. In de manier waarop een werkgever reageert op een fout. In de manier waarop medewerkers omgaan met werkdruk. En in de dingen die we allemaal doen zonder ons af te vragen waarom. 

Daarom is het interessant om af en toe stil te staan bij de vraag: welke ongeschreven regels hebben wij eigenlijk binnen onze organisatie? Want wat vandaag een gewoonte lijkt, kan morgen bepalend zijn voor de cultuur binnen je organisatie.

Wil je weten hoe medewerkers jouw organisatie ervaren?

YOUR NEXT ARBO helpt organisaties om inzicht te krijgen in hun werkcultuur en de ervaringen van medewerkers. Met een medewerkerstevredenheidsonderzoek (MTO) kunnen medewerkers hun mening geven over verschillende aspecten van hun werk en organisatie. Daarmee worden niet alleen verbeterpunten zichtbaar, maar ook de sterke kanten van de organisatie. Want een gezonde werkcultuur begint met weten wat er écht speelt.

Neem contact op met YOUR NEXT ARBO voor meer informatie over het medewerkerstevredenheidsonderzoek (MTO).

FAQ - Veelgestelde vragen over werkcultuur en ongeschreven regels 

Wat zijn ongeschreven regels op de werkvloer?

Ongeschreven regels zijn gewoontes en verwachtingen binnen een organisatie die niet officieel zijn vastgelegd. Medewerkers leren deze regels vaak door naar collega's en leidinggevenden te kijken. Voorbeelden zijn hoe laat mensen naar huis gaan, hoe met fouten wordt omgegaan en hoe medewerkers elkaar aanspreken.

Hoe ontstaan ongeschreven regels binnen een organisatie?

Ongeschreven regels ontstaan meestal geleidelijk. Gedrag wordt herhaald, collega's nemen het van elkaar over en na verloop van tijd wordt het vanzelfsprekend. Ook het gedrag van een directeur, eigenaar of leidinggevende kan een belangrijke rol spelen bij het ontstaan van deze regels.

Zijn ongeschreven regels slecht voor een organisatie?

Nee. Ongeschreven regels zijn niet per definitie negatief. Ze kunnen juist bijdragen aan een positieve werkcultuur, bijvoorbeeld wanneer medewerkers elkaar helpen of nieuwe collega's goed begeleiden. Ze worden problematisch wanneer ze leiden tot ongezond of ongewenst gedrag.

Hoe herken je ongezonde ongeschreven regels?

Voorbeelden zijn structureel overwerken, nauwelijks pauze nemen, problemen niet bespreekbaar maken, fouten verbergen of medewerkers die zich niet vrij voelen om hun mening te geven. Het gaat vooral om gedrag dat binnen de organisatie als normaal wordt beschouwd, terwijl het medewerkers of de organisatie kan schaden.

Wie bepaalt de werkcultuur binnen een organisatie?

Werkcultuur wordt door iedereen binnen een organisatie beïnvloed. De directeur, eigenaar en leidinggevenden hebben een belangrijke voorbeeldfunctie, maar ook medewerkers beïnvloeden elkaar. In kleine organisaties kan het gedrag van de directeur of eigenaar relatief veel invloed hebben op de cultuur.

Hoe kun je de werkcultuur verbeteren?

Begin met inzicht in de huidige situatie. Bespreek welke gewoontes en gedragingen binnen de organisatie vanzelfsprekend zijn en bepaal welke je wilt behouden of veranderen. Vervolgens kun je concrete afspraken maken en vooral zorgen dat het gewenste gedrag ook in de dagelijkse praktijk wordt toegepast.

Hoe ontdek je hoe medewerkers de werkcultuur ervaren?

Je kunt medewerkers hierover rechtstreeks aanspreken tijdens gesprekken of teamoverleggen. Ook een medewerkerstevredenheidsonderzoek (MTO) kan helpen om ervaringen rondom onder andere werkdruk, communicatie, samenwerking, waardering en betrokkenheid structureel in kaart te brengen.

Waarom is voorbeeldgedrag belangrijk voor de werkcultuur?

Medewerkers kijken niet alleen naar wat een werkgever of leidinggevende zegt, maar vooral naar wat diegene doet. Wanneer het dagelijkse gedrag overeenkomt met de waarden en afspraken van de organisatie, is de kans groter dat medewerkers dit gedrag overnemen.